Mudança positiva sustentável
Outubro de 2018
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Um guia passo a passo para melhoria de processos e mitigação de resistência à mudança
Este artigo contém informações para aqueles que são novos em melhoria contínua e aqueles que estão há muito tempo na prática. Portanto, seja paciente enquanto revisamos alguns princípios básicos. A melhoria contínua implica a busca pela excelência. Em condições dinâmicas de mercado e organizacionais, as metas e objetivos de um negócio mudam ou deveriam mudar periodicamente. As empresas devem se adaptar para permanecer relevantes, competitivas e lucrativas. Em setores regulamentados, como Petróleo e Gás, Automotivo, Aeroespacial ou Fabricação de Dispositivos Médicos e Farmacêutico, os requisitos do cliente pesam muito sobre como uma empresa implementa um sistema de gerenciamento de qualidade. Essas condições resultam em auditorias frequentes do cliente. Um sistema de gerenciamento de qualidade eficaz deve garantir a conformidade e promover o engajamento das partes interessadas com pouca ou nenhuma ação do Gerente de Qualidade. Deve ser inerente às operações do dia-a-dia. É essencial que esses sistemas funcionem.
No entanto, os resultados da pesquisa indicam que nem sempre é o caso.
Vamos fazer uma revisão rápida para considerar quais são as ferramentas e infraestrutura mínimas viáveis para um sistema de gerenciamento eficaz.
Planejar, fazer, verificar, agir, (ou) definir, medir, analisar, melhorar e controlar: esses são os mantras dos profissionais de melhoria contínua. Esses processos que compõem os elementos do sistema de gestão há muito se demonstraram suficientes. Vale ressaltar que para planejar ou definir é preciso identificar o ponto de origem: o estado atual. Como podemos melhorar se não sabemos o que melhorar? Pode parecer semântica. No entanto, muitos anos em Gestão de Qualidade e Operações me mostraram que às vezes pode ser tão difícil identificar a causa de um problema quanto reconhecer que existe um. Minha opinião é que isso geralmente se deve à resistência do (s) indivíduo (s) à mudança. Independentemente disso, é por isso que faço uma distinção.
Inovadores como Deming , Juran , Ishikawa , Taguchi passaram suas vidas desenvolvendo ferramentas e métodos de melhoria contínua. De forma independente e coletiva, eles produziram os modelos de melhoria, hoje comumente conhecidos como PDCA ou DMIAC. PDCA funciona assim:
Plano: Metas e objetivos organizacionais - como é bom?
Fazer: Como vamos cumprir as metas e objetivos: O Plano
Verifique: Detecção / identificação de problemas: como os resultados indesejados são capturados, comunicados e acionados?
Agir: Corrigindo problemas reais - melhoria de processos e gerenciamento de mudanças: a maneira como as coisas ficam melhores.
DMIAC é comumente usado em Six Sigma e se concentra no ganho sustentado. Como discutido acima, eu argumento a necessidade de adicionar uma etapa “Reconhecer” antes da etapa Definir. Por esse motivo, vamos considerar o processo RDMIAC.
Reconhecer [que existe um problema] Defina o problema, a atividade de melhoria, a oportunidade de melhoria, os objetivos do projeto e os requisitos do cliente (internos e externos).
Meça o desempenho do processo.
Analise o processo para determinar as causas raízes da variação, desempenho insatisfatório (defeitos).
Melhore o desempenho do processo abordando e eliminando as causas básicas.
Controle o processo aprimorado e o desempenho futuro do processo.
Você sabia?
Você já se perguntou por que o Japão é conhecido pela eficiência, qualidade e produtos confiáveis? Deming e Juran foram para o Japão após a Segunda Guerra Mundial a pedido de líderes empresariais japoneses para ajudar a melhorar a eficiência e o desempenho. Os japoneses reconheceram o valor de garantir que algo fosse feito apenas uma vez e da maneira certa. Eles acreditavam que o fracasso em cumprir isso resultava em um custo adicional significativo corrigindo o problema. A ideia era que o custo do retrabalho consumia mão de obra, materiais e máquinas ocupadas que, de outra forma, poderiam estar produzindo mais produtos. Ishikawa e Taguchi passaram um tempo trabalhando com Deming e Juran para aprender os princípios emergentes de garantia e controle de qualidade. Coletivamente, o grupo acabou liderando o desenvolvimento da simplificação, manufatura enxuta e outros princípios de melhoria contínua. Alguns especulam que essas idéias se fundiram com a cultura do Japão de forma muito natural, levando a uma adoção fácil. Ironicamente, quando Juran e Deming trabalharam para persuadir os líderes empresariais americanos sobre o que os japoneses haviam implementado tão prontamente, os americanos não perceberam o valor do gerenciamento da qualidade ou da melhoria contínua. Na década de 1970, os produtos americanos ganharam reputação de baixa qualidade e confiabilidade. Por outro lado, os japoneses aprenderam rapidamente a gestão da qualidade e a melhoria contínua, o que resultou em uma reputação de produtos de qualidade e eficiência que persiste até hoje.
Se os fundamentos da melhoria contínua forem praticados em uma organização, resultará em um sistema de gestão eficaz. Alguns podem apontar que mais estrutura é necessária para um sistema de gestão da qualidade. É verdade. No entanto, se tiver tempo suficiente para seguir os métodos de IC, você identificará o que a maioria dos padrões de sistema de gerenciamento (MSS) descreve como um sistema de gerenciamento. Por exemplo, a ISO 9001: 2015 identifica sete elementos de um MSS:
Foco no cliente. Essa é a ideia de que as organizações dependem de seus clientes e, portanto, devem compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender aos requisitos dos clientes e se esforçar para superar as expectativas dos clientes.
Liderança: Líderes em todos os níveis estabelecem unidade de propósito e direção e criam condições nas quais as pessoas estão engajadas em alcançar os objetivos de qualidade da organização.
Engajamento das pessoas: Pessoas competentes, capacitadas e engajadas em todos os níveis da organização são essenciais para aprimorar sua capacidade de criar e entregar valor.
Abordagem do processo: um resultado desejado é alcançado com mais eficiência quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Melhoria: Gerenciar atividades e recursos como um processo (versus departamentos ou tarefas isoladas) é mais eficaz e tende a fornecer melhores resultados.
Tomada de decisão baseada em evidências: Fatos, evidências e análise de dados formam a base para uma boa tomada de decisão.
Gerenciamento de relacionamento: Para um sucesso sustentado, as organizações gerenciam seus relacionamentos com provedores externos (fornecedores, contratados, prestadores de serviços), pois o relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade de ambos de criar valor.
Essa definição funciona bem na maioria das organizações de manufatura e serviços, foi exaustivamente testada e provavelmente reflete as melhores práticas para um sistema de gerenciamento refinado. Por esse motivo, a ISO 9001 é a norma mais prolífica até hoje.
Compreendendo o problema
Todo negócio tem problemas. Sua empresa pode ter alguns problemas que você pode nomear agora. Fluxo de caixa, relacionamentos tensos com os clientes e problemas relacionados aos funcionários são comuns a muitos. No entanto, alguns deles podem estar causando os outros. Você deve determinar quais são sistêmicas e quais são conseqüentes (ou indiretas). E se resolver um problema aliviasse os outros? Essa é uma possibilidade, o que significa que trabalhar no problema errado tem o potencial de impactar os outros inversamente. Existem exercícios simples e práticos que podem ajudá-lo a determinar onde prestar atenção.
Em um cenário hipotético, o carro de sua filha tem pouca economia de combustível, um farol que queima toda vez que você o substitui, quase sofre um acidente ao tentar parar, pintura gasta, bancos rasgados e o rádio nem sempre liga. Quais questões receberão mais atenção? Esperançosamente aqueles relacionados à segurança! Vamos colocar essas questões em duas categorias para analisar melhor os problemas:
Os problemas do Grupo B podem resultar em acidente ou até morte. Esses precisam de atenção imediata. O Grupo A é irritante, mas não muda vidas.
Dois dos problemas no Grupo B podem estar relacionados - o farol e a baixa economia de combustível podem ser causados por um problema elétrico. Digamos que você visite um mecânico que lhe diz que os freios precisam de manutenção e que seu carro de fato tem um problema elétrico que parece resultar do problema do farol e economia de combustível insuficiente. Felizmente, houve um recall de fabricação que abordou os problemas. Você tem o mecânico para consertar os freios e consertar o problema elétrico. Curiosamente, os problemas de rádio também desaparecem. Mas, por que essas coisas aconteceram? Qual foi a causa raiz?
A identificação do problema é mais conhecida como análise da causa raiz. Existem muitas ferramentas que realizam uma análise de problemas eficaz. Da mesma forma que um martelo não é bom para remover parafusos, algumas metodologias de causa raiz são mais adequadas para certos problemas do que outras.
Considere isto; no cenário em que seu carro teve o problema elétrico, talvez o fabricante tenha recebido várias centenas de solicitações de garantia para o mesmo problema. Eles precisam identificar o problema ou problemas potenciais de um sistema sofisticado. Um plano de análise de problema bem definido pode ser usado para testar as causas mais prováveis. Nesse caso, um gráfico Fishbone pode ser empregado para avaliar as origens potenciais. Isso fornece um método estruturado para avaliar rapidamente um problema complexo. No entanto, é um ponto de partida que requer validação. Após a formulação da hipótese, o teste (quando possível) deve ser realizado para validar a conclusão. Uma vez que a causa ou causas são identificadas, um plano de controle pode ser estabelecido e as correções implementadas.
E quanto a abordagens menos sofisticadas para problemas que não são tão complexos? 5-porque é uma forma simples e eficaz de analisar um problema e identificar o caso raiz. Ao fazer a pergunta “por que” vezes suficientes, é possível identificar corretamente a origem do problema. Vejamos a quase falha do freio usando o método dos 5 motivos.
Por que a pintura do carro está danificada e desbotada?
Resposta: o carro fica fora exposto aos elementos.
Por que o carro fica do lado de fora exposto aos elementos?
Resposta: porque a garagem está cheia de pertences da família.
Por que a garagem está cheia de pertences da família?
Resposta: Porque a sogra se mudou para a casa para que a família pudesse cuidar dela.
Nesse ponto, fazer a pergunta “por que” não tem mais uso. Para este cenário, a correção imediata do problema é ter uma oficina para corrigir o dano. A causa raiz da solução pode ser mover os pertences das avós para uma unidade de armazenamento para que o carro possa ser estacionado na garagem. Outra solução pode ser a mitigação do problema: o carro é coberto por uma capa quando o veículo não está em uso.
Veja o caso da falha no desempenho do freio. Digamos que o mecânico relatou que as pastilhas de freio foram completamente gastas, resultando no quase acidente. As pastilhas de freio estão gastas. É uma característica de seu design se sacrificar convertendo energia em calor, resultando em um carro parado. Como resultado, ocasionalmente eles precisam ser substituídos. O desgaste de ruptura não é o problema. O problema é por que as pastilhas de freio não foram substituídas antes de ficarem completamente gastas. Então, fazemos a pergunta novamente:
Por que as pastilhas de freio não foram substituídas no intervalo correto?
Resposta: Porque a filha adolescente que usa o carro regularmente achou que o desempenho da frenagem era normal.
Por que a filha adolescente não estava familiarizada com o desempenho típico de frenagem?
Resposta: ela é uma nova motorista.
Por que ela não recebeu instruções sobre o desempenho e manutenção do carro?
Resposta: Porque seus pais não lhe ensinaram a manutenção de rotina do carro.
Por que seus pais não instruíram exaustivamente a filha sobre a manutenção do carro?
Resposta: Porque eles estavam muito ocupados com o trabalho.
Processo de mapeamento
Erros comuns e como evitar
Erro: não sair do escritório ou da mesa. A menos que você esteja percorrendo o processo, essa perspectiva não lhe dará uma visão panorâmica do que realmente está acontecendo e levará a um mapa de processo impreciso no final.
O que fazer: converse com as partes interessadas antes de reunir uma equipe. Tente identificar quaisquer indivíduos que possam ter conhecimentos especiais ou desempenhar funções importantes. Esses indivíduos têm conhecimento e perspectiva únicos. Se eles tiverem uma função / etapa, eles precisam ser incluídos.
NOTA: em grandes organizações ou operações complexas, outra ferramenta útil pode ser a realização de um Evento Lean. Curiosamente, a EPA dos Estados Unidos tem recursos valiosos e úteis disponíveis publicamente, incluindo uma apresentação completa e um guia sobre Lean. Lean não é uma ferramenta de mapeamento de processos, mas sim uma forma sistemática de identificar desperdícios em um processo e, em seguida, eliminá-los e simplificá-los. O Lean é em si um método robusto de melhoria contínua.
Erro: pensar que sabe como o processo realmente funciona. Talvez você saiba, mas todas as organizações experimentam variações ao longo do tempo. Aceite que as coisas podem ter mudado e mudado por motivos legítimos.
O que fazer: Ouça! Esta é uma missão de investigação. Faça muitas perguntas, como: o que acontece quando? Como você realiza a, b, c? O que acontece depois? E se? Para onde vão x, y ou z quando você termina de fazer isso?
Erro: não incluir todas as pessoas certas na concepção ou alteração do processo. Se eles tiverem uma função / etapa, eles precisam ser incluídos.
O que fazer: deixe o processo guiá-lo. Ao conduzir as entrevistas, identifique o que acontece a seguir ou quando algo passa para o palco. Não se surpreenda quando os indivíduos executam a mesma tarefa. Documente o processo conforme você o identifica. Novamente, não resolva nenhuma condição indesejável ainda!
Não é provável que mais detalhes aprimorem a resolução do problema. Nesse caso, o problema é a falha em fornecer treinamento ou instrução robusta e abrangente. A correção imediata deve fornecer uma correção suplementar e a ação corretiva da causa raiz deve abordar essa falha para evitar a recorrência.
Usar a metodologia correta ajudará a categorizar e definir os problemas. De acordo com os modelos de melhoria contínua, o próximo passo é identificar o processo existente.
Selecione o problema que requer mais atenção. Que processo está sendo seguido hoje (sempre há um processo, mesmo que esteja quebrado)? Antes que sua organização possa melhorar, você deve saber como suas operações realmente funcionam. Mapeie seu processo.
O mapeamento de processos é fundamental e relativamente fácil. No entanto, existem alguns erros comuns com o mapeamento de processos. Veja a barra lateral sobre os direitos para alguns erros comuns a serem evitados e dicas que ajudarão a identificar com sucesso o que realmente está acontecendo em seu negócio.
Existem várias ferramentas de mapeamento de processo disponíveis que são fáceis de usar. Visio é um. Pessoalmente, gosto do Lucid Chart devido à facilidade de uso e à flexibilidade de ser baseado na web. Também é muito barato e simples convidar membros da equipe para colaboração. Draw.io e www.creately.com são algumas outras boas opções a serem consideradas. Encontre algo que funcione para você.
Depois de mapear seu processo, faça uma breve reunião de acompanhamento com as partes interessadas e os principais contribuintes. Confirme se o processo identificado é razoavelmente preciso. Não vá para a perfeição. Em vez disso, comunique claramente à sua equipe que o objetivo do exercício é identificar como as coisas funcionam na maior parte do tempo - o processo típico. Mesmo se o resultado for indesejável - lembre-se do estado atual. Se houver necessidade de mudanças, marque seu processo e compre com assinaturas. A adesão será crítica, pois você precisa começar a construir pequenos sucessos.
Você pode achar que é hora de começar a resolver o problema com sua equipe agora. Estou disposto a apostar que você enfrentará resistência. E você provavelmente sabe disso. Embora você possa estar pronto para melhorar, a pergunta que precisa ser feita é: Sua equipe está pronta para a mudança? A resposta que você provavelmente encontrará é: “Não, gosto das coisas como estão.” Continue lendo, enquanto propomos algumas ferramentas para ajudá-lo a identificar a causa raiz da resistência.