Mudança positiva sustentável
Outubro de 2018
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Um guia passo a passo para melhoria de processos e mitigação de resistência à mudança
Se você está começando nesta página, seja bem-vindo! as duas páginas anteriores do artigo enfocaram o gerenciamento básico da qualidade e os princípios de melhoria contínua.
“Eu gosto das coisas do jeito que estão”
As páginas anteriores têm alguns recursos valiosos, mas provavelmente não são um conteúdo novo para Profissionais de Qualidade Veterana ou Melhoria Contínua. Agora, veremos brevemente a medição do processo e, em seguida, entraremos em uma abordagem metódica para identificar a causa raiz da resistência à mudança e examinaremos várias ferramentas para reduzir essa resistência.
Você identificou um problema para corrigir e mapeou o processo associado. Quão bom (ou ruim) é o processo? Dependendo do tipo de processo, negócio operacional ou produção, abordagens de medição exclusivas são necessárias.
Normalmente, para problemas relacionados às operações, a não conformidade do processo é usada na coleta de dados passiva. Se você está produzindo muitas não-conformidades diariamente, isso pode funcionar. Quaisquer atributos-chave necessários para a medição do processo precisam ser comunicados aos membros relevantes da equipe. Caso contrário, confiar em não-conformidades não fornece a resolução necessária para obter uma imagem clara em um período de tempo razoável.
Um plano de coleta de dados será necessário para garantir que a forma como as informações são coletadas e o que é coletado sejam confiáveis e consistentes. Um usuário do iSixsigma produziu um guia útil de seis etapas para construir um bom plano de coleta de dados. Implemente seu plano de coleta de dados. Espere algum trabalho. Esta é uma etapa ativa que requer comprometimento de recursos.
"Medição. Entendi ”e agora?
Os modelos de melhoria contínua indicariam que o estabelecimento de controles de processo (para melhorar) seria uma próxima etapa apropriada, que seria seguida pela medição do processo e, em seguida, pelo estabelecimento de novas metas que uma melhoria foi alcançada ou pela adaptação do plano para superar quaisquer problemas identificados. Não é tão fácil. A maioria dos profissionais experientes de Controle de Qualidade ou CI dirão que construir uma adesão inicial é fundamental.
Não é incomum receber qualquer número de explicações, geralmente na forma de resumos antidotais sobre o motivo pelo qual um Gerente de Qualidade ou um profissional de IC não conseguiu realizar seu projeto de melhoria. “Não tínhamos o compromisso da liderança de topo”, “as metas do projeto não foram suficientemente definidas”, “resistência da equipe” e uma ladainha de outros motivos. Nenhum dedo apontado aqui, sou culpado de ter usado alguns!
Talvez essas razões fossem verdadeiras em alguns casos. Mas considere por um momento que o motivo mais freqüentemente citado para o fracasso é a resistência à mudança. E se a maioria dos projetos de melhoria contínua falhar devido à resistência à mudança. Pense nas implicações: a resistência de um indivíduo pode ser obstáculos / obstáculos pessoais, práticos ou percebidos. Isso também se traduz para a organização: obstáculos / bloqueios de estradas podem ser culturais, práticos ou percebidos . Você tem as ferramentas para identificar os motivos básicos da resistência à mudança?
Muitos podem oferecer sugestões anedóticas, mas infelizmente poucos têm uma abordagem metódica e baseada em processos de como fazer isso. Se não temos as respostas, talvez estejamos fazendo a pergunta errada. Acredito que é isso que deve ser perguntado: você e sua organização estão prontos para a mudança?
Estamos prestes a sair do roteiro do conselho típico. Quero apresentar um modelo de comportamento testado que explique e tente definir as fases dos estados de um indivíduo ou as fases de mudança pessoal. O que estou prestes a discutir provavelmente não é revolucionário. Mas é uma abordagem única e metódica para uma mudança positiva sustentada.
Ao considerar as possíveis implicações e usos desse modelo, pense na mudança em vários níveis. Nomeadamente individual e organizacional. O Modelo Transteórico (também chamado de Modelo de Estágios de Mudança), desenvolvido por Prochaska e DiClemente no final dos anos 1970, é um modelo que evoluiu por meio de estudos que examinaram as experiências de fumantes que pararam por conta própria e com outros que precisavam de tratamento adicional para parar. Foi reconhecido que as pessoas paravam de fumar se estivessem prontas para isso. Portanto, o Modelo Transteórico (TTM) foca na tomada de decisão do indivíduo e é um modelo de mudança intencional. Ele parte do pressuposto de que as pessoas não mudam comportamentos de forma rápida e decisiva. Em vez disso, a mudança no comportamento, especialmente no comportamento habitual, ocorre continuamente por meio de um processo cíclico. O TTM não foi planejado para mudança social ou coletiva. Deve ser óbvio que uma empresa pode ser considerada um tipo de sociedade com personalidade e características distintas. Portanto, pode-se questionar como o TTM pode ser usado nos negócios. Para nossos propósitos, o foco está nas principais partes interessadas individuais em uma organização e, portanto, é útil se identificarmos a prontidão e as necessidades de cada indivíduo para alcançar a mudança. Se você tentar utilizar o TTM para fins de melhoria organizacional ou de processos, seu esforço deve reconhecer que o foco do TTM está na mudança, não na melhoria. A mudança é o obstáculo que a maioria dos indivíduos deve superar para alcançar a melhoria. No contexto de uma organização ou processo, podemos medir o resultado da melhoria. Mas a percepção e as opiniões dos indivíduos em uma organização ou daqueles envolvidos em um processo podem diferir dos resultados mensuráveis da mudança. Em outras palavras, “isso não parece uma melhora”. No modelo, pode-se inferir que a melhoria é um insight realizado durante a fase de Término do TTM.
É importante entender que o modelo se concentra na mudança não estruturada e autoguiada de um indivíduo. Depois de revisar os estágios, veremos a metodologia para facilitar a mudança e cultivar o sucesso da melhoria.
O TTM postula que os indivíduos passam por seis estágios de mudança: pré-contemplação, contemplação, preparação, ação, manutenção e término. Para cada estágio de mudança, diferentes estratégias de engajamento são mais eficazes para impulsionar o indivíduo para o próximo estágio de mudança e, subsequentemente, através do modelo para a manutenção, o estágio ideal de comportamento.
O Modelo Transteórico
Pré-contemplação - nesta fase, os indivíduos não pretendem agir (facilitar a mudança) no futuro previsível. Muitas vezes desconhecem práticas consideradas problemáticas ou que produzem consequências negativas. Indivíduos neste estágio podem subestimar o valor da mudança e colocar muito peso na mudança do lado negativo.
Contemplação - neste estágio, os indivíduos pretendem implementar mudanças em um futuro próximo. Os indivíduos reconhecem que as práticas existentes podem ser problemáticas. Eles são mais cuidadosos e estão abertos à consideração prática dos prós e contras da mudança proposta, com igual ênfase em ambos. No entanto, mesmo com esse reconhecimento, os indivíduos ainda podem se sentir ambivalentes em relação à mudança.
Preparação (Determinação) - Nesta etapa, os indivíduos estão prontos para atuar nos próximos 30 dias. As pessoas começam a dar pequenos passos em direção à mudança e acreditam que a mudança pode levar a melhorias.
Ação - neste estágio, os indivíduos implementaram mudanças recentemente e pretendem mantê-las. (Isso pressupõe que a mudança é mensuravelmente positiva quando comparada com o processo ou prática anterior). Os indivíduos podem demonstrar comprometimento ao considerar outras mudanças com um resultado positivo potencial.
Manutenção - nesta fase, os indivíduos sustentaram a mudança por um tempo e pretendem manter a mudança no futuro. Os indivíduos neste estágio trabalham para evitar a reversão para estágios anteriores e práticas anteriores.
Rescisão - Nesta fase, as pessoas não têm interesse ou vontade de considerar uma reversão às práticas anteriores.
Pré-Contemplação
Não considerando a mudança: a ignorância é uma bênção ounão reconhece o valor
Como se envolver:
Validar falta de prontidão
Capacite-os / a decisão é deles.
Incentive uma avaliação sincera do problema
Explicar e personalizar o risco ou o fracasso
Contemplação
Ambivalente em relação à mudança. Não "Veja o valor". A consideração parece estar em andamento, mas o indivíduo está "em cima do muro"
Como se envolver:
Validar falta de prontidão
Esclareça e capacite-os / a decisão é deles.
Equipar: sugira uma avaliação prós e contras do problema
Identificar potenciais benefícios positivos e sugerem expectativas de resultado
Preparação
Algum compromisso com a mudança pode ser observado. "Testando as águas"
Como se envolver:
Identifique e auxilie na resolução de problemas. Remova obstáculos reais percebidos.
Determine se o indivíduo possui habilidades e conhecimentos para afetar a mudança.
Reuniões / almoço em pequenos grupos com outros indivíduos apoiando a mudança
Incentive pequenos passos para evitar o fracasso.
Açao
Mudançasubstancialpor um longo período de tempo.
Como se envolver:
Concentre-se na mudança positiva sustentada.
Alavancar a autoridade corporativa para reforçar a capacitação individual
- Percepção de combate de perda com perspectiva de longo prazo
- Use o controle de estímulos quando possível
Manutenção
Compromisso contínuo. A reversão para a prática antiga não é provável.
Como se envolver:
Novo processo foi adotado. Trate como a norma esperada.
Auditorias de processo usadas como validação.
Terminação
A mudança é a "nova maneira". Valor na mudança claramente reconhecido e percebido como uma melhoria.
Como se envolver:
- Nenhum foco especial é necessário.
Monitore o desempenho do processo usando métodos identificados no plano de medição, conforme definido no plano do projeto
O objetivo é ajudar os membros da equipe a progredir nas etapas antes e durante o projeto de melhoria. O uso da palavra "Rescisão" não é comum para a melhoria contínua e é uma transferência do TTM. O que isso significa aqui é uma mudança bem-sucedida. Para progredir nos estágios de mudança, os indivíduos aplicarão processos cognitivos, afetivos e avaliativos. Parte de sua responsabilidade é criar o ambiente em que isso aconteça. Essas técnicas acima são processos de mudança (adaptados e modificados do TTM para aplicabilidade aqui) foram identificados, com alguns processos sendo mais relevantes para um estágio específico de mudança do que outros processos. Esses processos resultam em estratégias que ajudam as pessoas a fazer e manter mudanças. Aqui estão alguns detalhes adicionais sobre as técnicas:
Conscientização - Aumentando a conscientização sobre o valor da mudança.
Afirmação cognizante - Uma posição comunicada em relação à mudança proposta, seja positiva ou negativa.
Reavaliação - Reavaliação para perceber o potencial positivo da mudança.
Autoridade Corporativa - Aproveitando oportunidades que existem para mostrar o apoio organizacional e compromisso com a mudança proposta.
Autoridade Individual - Compromisso com a mudança com base na crença de que as metas de realização são possíveis.
Relacionamento dinâmico / colaborativo - Encontrar relacionamentos de apoio que estimulem a mudança desejada.
Contra-condicionamento - Substituindo práticas e pensamentos produtivos por práticas não produtivas ou menos produtivas.
Gerenciamento de Reforço - Recompensa a mudança positiva e reduz as recompensas que vêm da reversão para práticas menos produtivas.
Controle de estímulo - Reengenharia do ambiente para ter lembretes e pistas que apóiem e incentivem a mudança positiva sustentada e remova aqueles que incentivam uma reversão para práticas menos produtivas.
É curioso que muitos desses métodos refletem as melhores práticas de melhoria contínua aceitas. Além disso, é importante notar que a ausência de um ou alguns desses processos não indica uma tentativa fracassada de melhoria do processo. Nem deve ser inferido que a falha ocorrerá. Pense neles como ferramentas que podem ser aproveitadas para melhorar o sucesso da mudança.
Existem várias limitações do TTM, que devem ser consideradas:
As linhas entre os estágios podem ser arbitrárias, sem critérios definidos de como determinar o estágio de mudança de um indivíduo. Os questionários desenvolvidos para o TTM para atribuir um indivíduo a um estágio de mudança não são padronizados. No entanto, um processo de entrevista pode ser construído para identificar o estágio em que um indivíduo se encontra.
Não há uma lógica clara de quanto tempo é necessário para cada estágio, ou quanto tempo uma pessoa pode permanecer em um estágio. No entanto, este não é um problema novo. Antes de ler isso, você provavelmente considerou a prontidão para mudanças em um estado binário: pronto ou não pronto.
O modelo pressupõe que os indivíduos façam planos coerentes e lógicos em seu processo de tomada de decisão, quando isso nem sempre é verdade. Na verdade, a Teoria da Perspectiva e o Enquadramento demonstram claramente que as pessoas, individual e coletivamente, nem sempre tomam decisões racionais e mesmo altamente educadas podem ser facilmente induzidas a cometer erros cognitivos (suposições idiotas).
Nossa adaptação do Modelo Transteórico fornece estratégias possíveis para o envolvimento individual e em grupo para abordar as pessoas em vários estágios do processo de tomada de decisão. Isso pode resultar em engajamentos que são criados (ou seja, uma mensagem ou componente de programa foi criado especificamente para o nível de conhecimento e motivação de um indivíduo) e eficazes. O TTM incentiva uma avaliação do estágio atual de mudança de um indivíduo e pode ser responsável por reversões no processo de tomada de decisão das pessoas.
Finalmente, o TTM também se baseia em suposições críticas sobre a natureza da mudança de comportamento e estratégias comuns de engajamento que podem facilitar essa mudança. O seguinte conjunto de premissas orienta a teoria, pesquisa e prática do Modelo Transteórico:
Mudança é um processo que ocorre ao longo do tempo por meio de uma sequência de estágios.
Os estágios são estáveis e abertos a mudanças.
Promover a mudança aumentando e demonstrando a compreensão dos prós e diminuindo o valor dos contras.
Muitos, senão a maioria dos indivíduos não estão preparados para a mudança
Definir metas realistas facilitará o processo de mudança
Princípios e processos específicos de mudança precisam ser enfatizados em estágios específicos para que o progresso através dos estágios ocorra.
Dado que a melhoria do processo é sempre um trabalho colaborativo, deve haver uma base para a colaboração. Como o grupo é formado por indivíduos, a prática recomendada indica que as reuniões individuais que precedem uma reunião do grupo aumentam significativamente o sucesso da mudança. Esta é uma oportunidade de avaliar sua ideia e determinar o quão preparado cada membro da equipe está para a mudança. Abordar seu projeto desta forma também permitirá que você adapte o argumento de venda do grupo, focando especificamente nos desafios que a equipe precisará superar para eliminar os objetivos identificados durante as entrevistas. Isso efetivamente tirará o fôlego de quaisquer detratores e ajudará a equipe a trabalhar na resolução de problemas mais rapidamente.
Com o TTM, temos uma maneira de definir a prontidão de mudança de um indivíduo. Mas, como podemos determinar a prontidão para mudanças no mundo real? Em alguns casos, pode ser tão simples quanto perguntar: “você está pronto para a mudança?”. Algumas pessoas estão desesperadas por isso!
Mas muitas vezes, não será tão fácil. Usando uma entrevista orientada para um objetivo, em que perguntas específicas promovem uma resposta ou a falta de resposta, o feedback pode fornecer evidências objetivas do estado de preparação para mudanças de um indivíduo. Isso é muito mais do que um 'ei, o que você acha da minha ideia?'.